Het goede gesprek

Blije medewerkers. Daar profiteren medewerkers zelf van, teamleden, maar ook de werkgever. Functionerings- en beoordelingsgesprekken worden inmiddels al enige tijd vervangen door ‘het goede gesprek’. Dit dialoog is gericht op de ontwikkeling van de medewerker en wat dat concreet betekent voor de groei van het team. Positief, concreet en resultaatgericht. Hoe pak je dit aan? 

Verschuiving naar ‘het goede gesprek’
Het initiatief en de frequentie van gesprekken ligt bij de medewerker. Dat kan eens per kwartaal zijn, maar ook korte (digitale) momenten dragen bij. Kortom, vaker dan met voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Leidinggevenden krijgen door deze opzet een meer coachende rol, in plaats van een sturende. Dit draagt bij aan het eigenaarschap van de medewerker. 

Wat maakt dat organisaties voor deze vervanger kiezen? De resultaten liegen er niet om. Betrokkenheid gaat omhoog, ziekteverzuim omlaag en medewerkers presteren beter. De traditionele gesprekstructuur wordt vaker als niet inspirerend of demotiverend ervaren. Het goede gesprek als constructief dialoog, met meer flexibele en gelijkwaardige gesprekken. Een duidelijke focus op doelen en het benutten van talenten. 

Wat komt er aan bod 
Persoonlijke aandacht als succesfactor. Het goede gesprek, continue dialoog, is laagdrempeliger. Minder formeel en draait vooral om een open gesprek. Gaat niet om het afvinken van een waslijst waar je als medewerker aan moet voldoen. Maar welke doelen stel je, wat heb je nodig om je verder te ontwikkelen. Daardoor ontstaat er meer gelijkwaardigheid. 

Wat is je rol als leidinggevende of hr-medewerker?  

• Geef structuur.  
• Geef toegang tot informatie. 
• Creëer triggers, stel vragen en stimuleer het vormgeven van doelen. 

Stel niet alleen aan de ander vragen, maar ook aan jezelf. Waar zie jij dat de kwaliteiten in je team liggen? En bij afzonderlijke teamleden? Waar staan jullie nu en waar wil je naartoe? Heb je zelf een idee hoe kwaliteiten nog beter gebundeld kunnen worden? 

Wat is je rol als werknemer? 

• Profileren. Waar sta je nu, wat laat je zien. Vraag jezelf af waar je jezelf in wilt ontwikkelen. Wat zijn je talenten? Wat vind je belangrijk? Waar ligt je groei? Doordat je minder hoeft te denken vanuit ‘wat wil de werkgever van mij’, maar meer vanuit ‘waar sta ik en waar wil ik staan’. Hoe onderscheid je jezelf. Begin bij de kern, je authentieke waarden en kwaliteiten, dan ligt er een sterkere fundering voor groei. 
• Doelen. Maak het concreet. Je leidinggevende stimuleert je hierin, maar het is ook goed om hier zelf een helder beeld bij te creëren. Verantwoordelijkheid ligt bij jou. Waar wil je op lange termijn naartoe en wat zijn korte termijn doelen en successen die je wilt behalen. Heb je nog niet zo’n duidelijke visie? Stel vragen. Aan jezelf, je leidinggevende maar ook aan teamleden. Wat doen zij, waar staat de organisatie, wat speelt eromheen. Door het dialoog aan te gaan krijg je ook een duidelijker beeld van waar je jezelf wel en niet ziet. 
• Wat heb je nodig? Mis je nog bepaalde kennis of tools of zelfs collega’s. Kwaliteiten is één ding, maar aangeven wat je nodig hebt om jezelf te ontwikkelen maakt het helemaal af.  

Eigenaarschap pakken 
Het nemen van eigenaarschap is essentieel. Door zelf te staan voor de groei die je door wilt maken. Als leidinggevende heb je hier ook invloed op. Regelruimte, transparantie, overzicht en vertrouwen zijn belangrijke keywords. Geef je teamleden zelf invloed om het werk uit te voeren. Maak helder wat de visie en strategie is. Heldere communicatie over de taken en hoe deze in verband staan met die van andere teamleden. Verder is het de kunst als leidinggevende om controle los te laten, zodat je teamleden hun werk ook daadwerkelijk als iets van zichzelf zien en niet als verlengstuk van de wensen van hun leidinggevende.